Lợi ích của việc sáp nhập và mua lại (M & A) bao gồm:

• đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ
• tăng công suất nhà máy
• thị phần lớn
• sử dụng các chuyên gia điều hành và nghiên cứu và phát triển (R & D)
• Giảm nguy cơ tài chính

Nếu việc sáp nhập diễn ra tốt thì công ty mới nên đánh giá cao khi các nhà đầu tư dự đoán sự hiệp lực sẽ được thực hiện, tạo ra tiết kiệm chi phí và / cho các thực thể mới.

Tuy nhiên, nhiều lần các nhà điều hành phải đối mặt với những trở ngại lớn sau khi thỏa thuận được hoàn thành. Các cuộc đụng độ văn hoá và chiến tranh sân bay có thể ngăn cản các kế hoạch hậu hội bị triển khai đúng. Các hệ thống và quy trình khác nhau, pha loãng thương hiệu của công ty, đánh giá quá cao sự phối kết hợp và thiếu hiểu biết về doanh nghiệp của công ty mục tiêu có thể xảy ra, phá huỷ giá trị của cổ đông và giảm giá cổ phiếu của công ty sau khi giao dịch. Bài viết này trình bày một vài ví dụ về giao dịch bị vỡ trong lịch sử gần đây. (Tìm hiểu xem cơ cấu lại doanh nghiệp là gì, tại sao các công ty lại làm điều đó và tại sao đôi khi nó không hoạt động trong Khái niệm cơ bản về sáp nhập và mua lại .)

Năm 1968, tuyến đường sắt New York Central và Pennsylvania sáp nhập thành Penn Central, trở thành công ty lớn thứ sáu ở Mỹ. Nhưng chỉ hai năm sau đó, công ty đã gây sốc cho Phố Wall bằng cách nộp đơn xin bảo hộ phá sản, làm cho nó là vụ phá sản doanh nghiệp lớn nhất trong lịch sử Mỹ vào thời đó. (Để đọc có liên quan, hãy xem

Lợi dụng sự suy giảm của Công ty
và Tổng quan về Phá sản Công ty .) Đường sắt, vốn là những đối thủ của ngành công nghiệp cay đắng, đã bắt nguồn từ gốc rễ của họ từ đầu đến giữa thế kỷ XIX. Ban quản lý đã thúc đẩy sự sáp nhập trong một nỗ lực nào đó để điều chỉnh xu thế bất lợi trong ngành. Tuyến đường sắt hoạt động bên ngoài vùng đông bắc Hoa Kỳ thường có doanh nghiệp ổn định từ các chuyến hàng hóa đường dài, nhưng đông bắc đông dân cư, với tập trung các ngành công nghiệp nặng và các điểm vận chuyển đường thủy, tạo ra một dòng thu nhập đa dạng và năng động hơn. Đường sắt địa phương phục vụ cho người đi làm hàng ngày, hành khách đường dài, dịch vụ vận chuyển hàng hóa nhanh và dịch vụ vận chuyển hàng rời. Những dịch vụ này cung cấp phương tiện giao thông ở khoảng cách ngắn hơn và dẫn đến dòng tiền mặt có nguy cơ cao hơn, có nguy cơ cao hơn cho các tuyến đường sắt ở Đông Bắc. Vận chuyển đường ngắn cũng liên quan đến nhiều giờ làm việc hơn (do đó làm tăng chi phí lao động), và các quy định nghiêm ngặt của nhà nước hạn chế các công ty của các công ty đường sắt có thể điều chỉnh mức giá tính cho người gửi hàng và hành khách, làm cho việc cắt giảm chi phí dường như là cách duy nhất để tác động tích cực đến kết quả cuối cùng.Hơn nữa, ngày càng có nhiều người tiêu dùng và doanh nghiệp bắt đầu ủng hộ các tuyến đường cao tốc mới được xây dựng. Trường hợp của Penn Central đưa ra một trường hợp điển hình về việc cắt giảm chi phí sau sáp nhập là "cách duy nhất thoát ra" trong một ngành công nghiệp bị hạn chế, nhưng đây không phải là yếu tố duy nhất góp phần vào sự sụp đổ của Penn Central. Các vấn đề khác bao gồm dự đoán kém và kế hoạch dài hạn thay mặt cho ban quản lý và ban giám đốc của cả hai công ty, kỳ vọng lạc quan về những thay đổi tích cực sau sự kết hợp, xung đột về văn hóa, chủ quyền lãnh thổ và thực hiện kém các kế hoạch để kết hợp các quy trình và hệ thống khác nhau của công ty. Quaker Oats Company và Công ty Đồ uống Snapple

Quaker Oats đã thành công trong việc quản lý các sản phẩm và dịch vụ của công ty. phổ biến rộng rãi Gatorade uống và nghĩ rằng nó có thể làm tương tự với Snapple. Năm 1994, bất chấp những cảnh báo từ phố Wall rằng công ty đã phải trả 1 tỷ USD quá nhiều, công ty đã mua lại Snapple với giá mua là 1 đô la. 7 tỷ. Ngoài việc thanh toán quá mức, quản lý đã phá vỡ luật cơ bản trong việc sáp nhập và mua lại: đảm bảo bạn biết cách điều hành công ty và đưa ra các bộ kỹ năng giá trị gia tăng cụ thể và chuyên môn cho hoạt động. Chỉ trong 27 tháng, Quaker Oats đã bán Snapple cho một công ty cổ phần với giá chỉ 300 triệu đô la Mỹ, hoặc mất 1 đô la. 6 triệu cho mỗi ngày mà công ty sở hữu Snapple. Vào thời điểm bán đấu giá, Snapple có doanh thu khoảng 500 triệu USD, giảm từ 700 triệu USD vào thời điểm mua lại. Quản lý của Quaker Oats nghĩ rằng nó có thể thúc đẩy các mối quan hệ của nó với các siêu thị và các nhà bán lẻ quy mô lớn, đặc biệt là các nhà bán lẻ lớn. tuy nhiên, khoảng một nửa doanh thu của Snapple đến từ các kênh nhỏ hơn, chẳng hạn như các cửa hàng tiện lợi, trạm xăng và các nhà phân phối độc lập liên quan. Quản lý mua lại cũng lúng túng trong chiến dịch quảng cáo của Snapple, và các nền văn hoá khác nhau đã được dịch sang một chiến dịch tiếp thị thảm khốc cho Snapple đã được các nhà quản lý bảo vệ bởi sự không nhạy cảm của thương hiệu. Các sản phẩm phổ biến trước đây của Snapple đã bị pha loãng với những tín hiệu tiếp thị không thích hợp cho khách hàng. Mặc dù những thách thức này đã làm Quaker Oats, các đối thủ khổng lồ của Coca-Cola (NYSE: KO) và PepsiCo (NYSE: PEP) đã đưa ra một loạt các sản phẩm mới cạnh tranh với vị trí của Snapple trong thị trường nước giải khát. (Đọc về tầm quan trọng của quảng cáo đáng nhớ trong

Quảng cáo, Cá sấu và Moats .) Thật kỳ quặc, có một khía cạnh tích cực đối với hợp đồng này (như trong hầu hết các hợp đồng bị giảm): người thâu tóm đã có thể bù đắp tăng vốn của nó ở những nơi khác với thiệt hại phát sinh từ giao dịch xấu. Trong trường hợp này, Quaker Oats đã có thể thu lại 250 triệu đô la thuế lợi tức thu được từ các giao dịch trước đó do những thiệt hại từ hợp đồng Snapple. Tuy nhiên, điều này vẫn để lại một phần lớn giá trị tài sản bị phá huỷ.America Online và Time Warner

Sự hợp nhất của AOL Time Warner có lẽ là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của thị trường chứng khoán. sự sáp nhập nổi bật nhất từ ​​trước tới nay. Time Warner là tập đoàn truyền thông và giải trí lớn nhất thế giới với doanh thu năm 2007 vượt 46 tỷ USD.

Công ty hiện tại là sự kết hợp của ba đơn vị kinh doanh chính: Warner Communications sáp nhập với Time, Inc. vào năm 1990. Năm 2001, America Online mua lại Time Warner trong một megamerger với giá 165 tỷ đô la - kết hợp cho đến thời điểm đó.

Các nhà quản lý được tôn trọng ở cả hai công ty tìm cách tận dụng sự hội tụ của các phương tiện thông tin đại chúng và Internet. (Đọc về cách Internet đã thay đổi bộ mặt của việc đầu tư vào
Lịch sử Máy tin tức .) Ngay sau khi megamerger, bong bóng dot-com bùng nổ, làm giảm đáng kể giá trị của bộ phận AOL của công ty. Năm 2002, công ty báo cáo lỗ đáng kinh ngạc là 99 tỷ đô la, mức lỗ hổng hàng năm lớn nhất mà công ty báo cáo, có liên quan đến việc xóa bỏ lợi nhuận của AOL. (Xem thêm trong

Phí suy giảm: Sự Tốt, Cái xấu và Cái xấu và Bạn có thể tin tưởng vào Thiện chí?

) Khoảng thời gian này, cuộc đua giành doanh thu từ tìm kiếm trên Internet quảng cáo dựa trên cơ sở đã được nóng lên. AOL bỏ qua những cơ hội này và các cơ hội khác, chẳng hạn như sự nổi lên của các kết nối băng thông cao hơn do những hạn chế về tài chính trong công ty. Vào thời điểm đó, AOL là người dẫn đầu trong việc truy cập Internet dial-up; do đó, công ty theo đuổi Time Warner cho bộ phận cáp của nó như kết nối băng thông rộng tốc độ cao đã trở thành làn sóng của tương lai. Tuy nhiên, khi các thuê bao dial-up của họ suy giảm, Time Warner đã kẹt các nhà cung cấp dịch vụ Internet Road Runner chứ không phải là thị trường AOL. Với các kênh hợp nhất và các đơn vị kinh doanh, công ty kết hợp cũng không thực hiện trên nội dung hội tụ của các phương tiện thông tin đại chúng và Internet. Ngoài ra, các giám đốc điều hành của AOL nhận ra rằng bí quyết của họ trong lĩnh vực Internet đã không chuyển thành khả năng điều hành một tập đoàn truyền thông với 90.000 nhân viên. Và cuối cùng, nền văn hoá được bảo vệ về mặt chính trị và bảo vệ của Time Warner đã thực hiện được sự cộng hưởng dự đoán khó hơn nhiều. Năm 2003, giữa sự hiếu chiến nội bộ và bối rối bên ngoài, công ty đã bỏ "AOL" khỏi tên của nó và chỉ đơn giản là được biết đến với cái tên Time Warner. Sprint và Nextel Communications 999 Trong tháng 8 năm 2005, Sprint đã mua lại phần lớn cổ phần trong Nextel Communications với giá 35 đô la Mỹ (xem phần

Sử dụng giá trị Breakup để tìm các công ty chưa được định giá
.) tỷ mua cổ phiếu. Cả hai kết hợp trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn thứ ba, đứng sau AT & T (NYSE: T) và Verizon (NYSE: VZ). Trước khi sáp nhập, Sprint phục vụ cho thị trường tiêu dùng truyền thống, cung cấp kết nối điện thoại đường dài và địa phương và các dịch vụ không dây. Nextel đã có những bước đi mạnh mẽ từ các doanh nghiệp, nhân viên cơ sở hạ tầng và các thị trường vận tải và hậu cần, chủ yếu là do các tính năng báo chí của điện thoại.Bằng cách tiếp cận cơ sở khách hàng của nhau, cả hai công ty đều hy vọng tăng trưởng bằng cách bán chéo sản phẩm và dịch vụ của họ. Ngay sau khi sáp nhập, vô số các nhà điều hành Nextel và các nhà quản lý cấp trung rời khỏi công ty, trích dẫn các sự khác biệt về văn hoá và không tương thích. Sprint là quan chức; Nextel là doanh nhân nhiều hơn. Nextel đã được hòa hợp với mối quan tâm của khách hàng; Sprint đã có một uy tín khủng khiếp trong dịch vụ khách hàng, trải qua tỷ lệ churn cao nhất trong ngành. Trong một hoạt động kinh doanh hàng hoá như vậy, công ty đã không đưa ra yếu tố thành công quan trọng này và mất thị phần. Hơn nữa, suy thoái kinh tế vĩ mô đã khiến khách hàng mong đợi nhiều hơn từ đồng đô la của họ.

Các mối quan tâm về văn hoá càng làm trầm trọng thêm các vấn đề hội nhập giữa các chức năng kinh doanh khác nhau. Các nhân viên của Nextel thường phải xin phép từ những người cao cấp của Sprint trong việc thực hiện các hành động sửa sai, và sự thiếu tin tưởng và quan hệ đồng nghĩa với nhiều biện pháp như vậy đã không được chấp thuận hoặc thực hiện đúng. Ngay từ khi sáp nhập, hai công ty duy trì trụ sở chính riêng biệt, làm cho sự phối hợp khó khăn hơn giữa các nhà quản lý ở cả hai trại.

• Các nhà quản lý và nhân viên của Sprint Nextel đã chuyển hướng sự chú ý và các nguồn lực sang các nỗ lực để làm cho sự kết hợp hoạt động tại thời điểm thách thức về hoạt động và cạnh tranh. Động lực công nghệ của các kết nối không dây và Internet đòi hỏi sự tích hợp mịn giữa hai doanh nghiệp và việc thực hiện tuyệt vời giữa sự thay đổi nhanh chóng. Nextel đơn giản là quá lớn và quá khác nhau cho một sự kết hợp thành công với Sprint.
• Sprint đã chứng kiến ​​áp lực cạnh tranh gay gắt từ AT & T (mua lại Cingular), Verizon và iPhone nổi tiếng của Apple (Nasdaq: AAPL). Với sự suy giảm của tiền mặt từ hoạt động và với yêu cầu chi tiêu vốn lớn, công ty đã tiến hành các biện pháp cắt giảm chi phí và sa thải nhân viên. Trong năm 2008, công ty đã bỏ ra 30 tỷ USD đáng kinh ngạc khoản chi phí một lần do suy giảm lợi nhuận và cổ phiếu được đánh giá trạng thái rác. Với mức giá 35 tỷ USD, việc sáp nhập rõ ràng đã không trả hết. (999) Kết luận

Khi xem xét thỏa thuận, các nhà quản lý ở cả hai công ty nên liệt kê tất cả các rào cản để thực hiện giá trị cổ đông được nâng cao sau khi giao dịch đã hoàn tất. Các va chạm văn hoá giữa hai thực thể thường có nghĩa là nhân viên không thực hiện các kế hoạch hậu hội nhập. Vì chức năng dự phòng thường dẫn đến việc sa thải nhân viên, nhân viên sợ hãi sẽ hành động để bảo vệ công việc của họ, trái với việc giúp người sử dụng lao động của họ "nhận ra sự hiệp lực".

Ngoài ra, sự khác biệt trong hệ thống và quy trình có thể làm cho sự kết hợp kinh doanh trở nên khó khăn và đau đớn ngay sau khi sáp nhập. Người quản lý ở cả hai thực thể cần phải thông tin chính xác và giành được sự ủng hộ của từng cột mốc sau khi tích hợp. Họ cũng cần phải được hòa hợp với thương hiệu và cơ sở khách hàng của công ty mục tiêu.Công ty mới có nguy cơ mất khách hàng nếu ban giám đốc được coi là tách biệt và không thấm nhuần cho nhu cầu của khách hàng. (Đọc về tầm quan trọng của thương hiệu để duy trì thị phần trong Số lợi thế cạnh tranh .) Cuối cùng, giám đốc điều hành của công ty mua lại nên tránh phải trả quá nhiều cho công ty mục tiêu. Các ngân hàng đầu tư (những người làm việc về hoa hồng) và những nhà vô địch giải quyết tranh chấp nội bộ, cả hai đều làm việc trong một giao dịch dự tính trong nhiều tháng, thường sẽ thúc đẩy một hợp đồng "chỉ để làm được việc." Mặc dù nỗ lực của họ cần được công nhận, nhưng nó không công bằng với các nhà đầu tư của nhóm mua lại nếu thỏa thuận cuối cùng không có ý nghĩa và / hoặc quản lý trả giá quá cao hơn lợi ích dự kiến ​​của giao dịch.

Việc sát nhập - Phải làm gì Khi các công ty hội tụ

, Cổ phiếu Mua bán Thương mại với Sự hợp nhất Mâu thuẫn và

Sáp nhập và Mua lại - Một Công cụ Đối với Thương nhân khác.